Jefe no es líder

 Líder es quien pone a su equipo a valer: atrás quedaron los días cuando la autoridad de un cargo y las competencias técnicas de una persona, eran garantías para motorizar el alcance de los objetivos de la empresa

Numerosos estudios demuestran que el mayor reto del gerente es desarrollar un liderazgo de tipo emocional, basado en la construcción de relaciones que promueva un clima organizacional positivo, que a su vez genere un genuino compromiso en su equipo.

Una investigación de Gallup llevada a cabo entre 2010 – 2012, que buscó medir los niveles de compromiso en la fuerza laboral en los Estados Unidos, revela que de 25.000.000 de trabajadores encuestados, solo 70 % manifiesta estar comprometido con los valores y la misión de su organización.

La misma investigación estima que este indicador está relacionado directamente con la baja productividad del empleado, la cual es responsable de pérdidas anuales que superan los 500 billones de dólares. Dicha falta de compromiso se traduce diariamente en:

  • Mayores niveles de absentismo.
  • Incremento de los accidentes laborales.
  • Bajos índices de calidad en el área de atención al cliente.

Daniel Goleman, reconocido experto en el área de liderazgo, condujo una investigación que reveló que el clima organizacional, ese ambiente generado por las emociones de los miembros de una empresa, condiciona entre 20 y 30 por ciento la productividad de los individuos. Más revelador aún, su estudio concluyó que el clima organizacional dependía, hasta en 70 por ciento, de las acciones que ejercía –o dejaba de ejercer- el jefe directo.

Frente a estos resultados, Gallup afirma que las organizaciones están considerando la selección de los líderes de equipos como una decisión estratégica de la cual dependerá, en gran medida, el éxito o fracaso en la obtención de sus objetivos. Señala además la investigación, que la pregunta clave que se hacen las empresas a la hora de seleccionar a un gerente no es cuáles son las competencias duras que tiene, sino cuál será el efecto que esta persona podrá ejercer sobre el grupo.

Capacidad para el coaching

María González, directora general de Cendeco -Centro de extensión, desarrollo ejecutivo y consultoría organizacional de la Universidad Metropolitana-, afirma que el líder actual tiene como responsabilidad fundamental, armar equipos que sean capaces de obtener los resultados que la organización demanda, a través de un modelo de liderazgo que haga que tales resultados sean sustentables en el tiempo.

Para tal fin, la investigación de Gallup identificó cuatro pilares sobre los que debe apoyarse el líder contemporáneo para propiciar un clima organizacional positivo y motorizar la obtención de las metas propuestas, a saber, su capacidad para apoyar, posicionar, empoderar y comprometer a su equipo.

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Ramón Piñango

Dichos pilares son la base de lo que el profesor titular del postgrado de gerencia y liderazgo del IESA, Ramón Piñango, define como poner a valer al equipo. Explica que todo líder que quiera apoyar a su equipo debe, ante todo, ser cercano. A su juicio, esto implica demostrar un genuino interés hacia la persona como individuo. “No se puede ser gerente desde la oficina, o promover la cercanía por correos. Un líder debe conocer a los miembros de su equipo por nombre y apellido”, apunta.

Esa cercanía debe transformarse en acciones concretas que demuestren, más allá de las palabras, que el equipo es realmente tomado en cuenta. “El liderazgo debe sustentarse en un estilo democrático, donde consultar a la gente sea parte del proceso regular de toma de decisiones”, afirma.

Una de las razones que ha propiciado una crisis de liderazgo a nivel global es la tendencia de los gerentes a consultar a los empleados solo como una formalidad, pero en la práctica los feedback aportados no se traducen en acciones, contribuyendo así a un clima organizacional negativo.

Tal nivel de cercanía también puede ser visto como una estrategia que le servirá al líder para consolidar su capacidad para posicionar a su equipo. La representante de Cendeco asegura que para armar grupos eficientes, hay que conocer en detalle las fortalezas y debilidades de cada persona, a fin de asignarles las responsabilidades en las que pueda emplear mejor sus destrezas.

Al respecto, el estudio de Gallup apunta que el líder que conoce bien las características que hacen únicos a los miembros de su equipo, podrá encontrar más fácilmente los proyectos que los motiven a dar mejores resultados. Como dato, señala que aquellas personas que emplean sus fortalezas en las tareas diarias, evidencian hasta seis veces mejores indicadores de compromiso con la organización.

Empoderar desde la pluralidad

Piñango afirma que los mejores líderes son aquellos que promueven activamente puntos de vista diferentes dentro de sus equipos. Señala sin embargo, que desarrollar las fortalezas del grupo a través de la pluralidad de opiniones requiere como condición un ambiente de respeto, en el cual cada individuo se sienta confiado al ofrecer su opinión.

El profesor del IESA advierte que aunque los colectivos actuales presentan una mayor tendencia hacia el cuestionamiento y la crítica, en ambientes laborales más tradicionales aún se evidencia reserva a la hora de expresar opiniones divergentes a las del líder, principalmente por temor a ser percibidas como ataques hacia la autoridad.

“Hay equipos de trabajo donde aún se considera que disentir de las opiniones de los superiores es igual a irrespetar”, asegura Piñango.

El experto en liderazgo señala que dentro de su experiencia docente, ha podido constatar  que al fomentar la pluralidad de visiones dentro de los equipos, se favorece también el aprendizaje y la innovación, lo cual representa una gran ventaja en entornos corporativos signados por una alta competitividad. “Al aplicar técnicas que promuevan la generación de ideas se fortalecerá también la creatividad del grupo, que es la base para la innovación y el desarrollo”.

Por su parte, González agrega que un buen líder también empodera a su equipo a través del reconocimiento constante de sus logros, tanto de manera informal a través de feedback semanales como por medios formales.

“La tendencia apunta hacia modelos de evaluación que en lugar de tomar en cuenta solamente indicadores duros de desempeño, los cuales por lo general se evalúan pocas veces al año, se reconozcan también de forma más frecuente las fortalezas de cada persona y la manera en que las empleó en determinados proyectos”, asegura la gerente de Cendeco.

Predicar con el ejemplo 

Los expertos consultados afirman que el compromiso, ese valor que lleva a la persona a dar lo mejor de sí en pro de las metas de la organización, es una cualidad que se adquiere principalmente por modelaje. “Si el líder es respetuoso y justo con todos sus colaboradores, propiciará un clima de respeto, confianza y solidaridad”, apunta Piñango.

“Todo líder sabe que tiene que hacer algo y que no puede hacerlo solo, de allí que busque motivar a los demás para lograr su apoyo y sumar esfuerzos”, afirma González.

Agrega que cuando el líder hace su trabajo con alegría, determinación e integridad, entusiasma a su equipo a trabajar de la misma manera. Otra conducta ejemplar de un líder es su capacidad para dudar ya que demuestra humildad, rasgo que le ayuda a fortalecer su capacidad para delegar, sostiene Piñango.

“La tendencia actual es ver el liderazgo como algo situacional, es decir, que depende de las características del grupo y del momento por el que esté pasando. Esta tendencia implica, dentro del mundo gerencial, desarrollar estructuras más flexibles que permitan determinar quiénes pueden ejercer un liderazgo puntual en un momento dado y cuándo se debe pasar el testigo a otra persona”.

En un entorno corporativo que muchas veces es testigo de batallas de ego, esa capacidad para reconocer que llegó el momento de retirarse es tan valiosa como rara, ya que permitirá evaluar la efectividad del liderazgo.

“La prueba definitiva de que alguien ha sido un buen líder se da cuando este deja de guiar al grupo, ya que si el equipo sigue obteniendo buenos resultados, o incluso mejores sin su presencia, puede afirmarse que esa persona, durante el tiempo que ejerció su rol contribuyó a fortalecer al equipo, el cual era, sin más pretensiones, su verdadera misión”, concluye Piñango.

Por Gitanjali Wolfermann

*Versión original publicada en la edición 302 de GERENTE

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