Recursos humanos: la interconexión es clave

Estudios afirman que el mayor reto en la gerencia de Recursos Humanos en los próximos años, será fortalecer la visión estratégica y su vocación de servicio

Ningún hombre es una isla, afirma John Donne en uno de sus poemas más famosos. De la misma manera, ningún departamento de una organización debería funcionar aislado de los demás, sino como parte de un todo. No obstante, investigaciones dan cuenta de que una de las fallas más comunes de la gerencia de Recursos Humanos es justamente la tendencia a trabajar sin conexión con el resto de las áreas de la empresa.

Datos de un estudio sobre los retos más importantes que enfrentarán los equipos de recursos humanos en los próximos 10 años, conducido por la Society for Human Resource Management, revelan que el desarrollo de un pensamiento estratégico es la preocupación de 45 % de los profesionales de esta disciplina.

Evidencias que demuestran que los departamentos de RR. HH. tienen dificultades para seleccionar y reclutar personal con las habilidades específicas que requieren los roles disponibles. Asimismo, tienden a desconocer la urgencia con la cual las posiciones deben ser llenadas, poniendo en riesgo los logros de un equipo o proyecto.

Carmen Cecilia Torres IESA
Carmen Cecilia Torres

A juicio de Carmen Cecilia Torres, experta en temas de gestión humana del IESA, el desarrollo de una adecuada visión estratégica dentro de la gerencia de Recursos Humanos, implica un dominio del entorno interno y externo en el cual opera la empresa, lo que implica:

  1. Conocer en profundidad el sector dentro del que se ubica la empresa, pues cada industria tiene indicadores de gestión particulares.
  2. Conocer en detalle la empresa de forma que pueda estar alineada con la visión y misión de la misma, y adecuar sus procesos de gestión y los tiempos de respuesta a las necesidades específicas de la organización.
  3. Poseer un dominio del entorno externo que es cada vez más cambiante, por ejemplo, en términos de regulaciones, que le permita estar siempre actualizada en materia de legislación laboral.

Sin embargo, la especialista señala que por lo general RR. HH. suele ser un área muy técnica, cuyos gerentes dominan bien procesos de corte administrativo, pero presentan debilidades a la hora de entender que su gestión debe estar alineada con la visión de la organización para potenciar el logro de las metas de la empresa.

Atraer, retener y desarrollar

El estudio de la SHRM, revela que la tendencia global en materia de gestión del talento empresarial se dirige hacia fortalecer los cuatro procesos básicos que componen esta área de la organización, a saber, el reclutamiento, la retención, la compensación y el desarrollo.

De acuerdo a la investigación, 59 % de los gerentes de RR. HH. encuestados indicaron que el mayor esfuerzo de sus equipos se dedicará, en los próximos años, a fortalecer los aspectos de retención y compensación del personal. En relación al primero, la tendencia se inclina hacia ofrecer horarios flexibles, lo cual es un factor clave para permanecer en una empresa según refiere 40 % de los empleados encuestados.

A juicio de Raúl Briceño, director general de Conestructuras –empresa dedicada a la asesoría en materia de RR. HH.-, esa decisión estratégica de flexibilizar los horarios de trabajo está marcada por la incorporación al mercado laboral de las nuevas generaciones, conocida globalmente bajo la denominación de millennials, cuya visión y valores están cambiando muchos de los esquemas tradicionales de las organizaciones.

“El cambio en las empresas está siendo motorizado por la gente, especialmente por los más jóvenes que se caracterizan por ser más cuestionadores y retadores”, señala Briceño, quien agrega que esta generación espera una mayor conexión entre su vida personal y laboral, por lo que el tiempo es un factor que realmente influye en su decisión de permanecer dentro de una compañía.

En cuanto a la compensación, los datos del estudio indican que 36 % de los gerentes de RR. HH. se inclina hacia ofrecer bonos por productividad. Ahora bien, en función de la edad los empleados perciben este incentivo de manera distinta. Por un lado, apunta Briceño, trabajadores con más edad manifiestan un mayor temor a no hacer lo suficiente para lograr la bonificación, mientras que lo más jóvenes, lo asumen como un reto que los ayudará a adquirir experiencia y a escalar posiciones de forma más rápida.

La ecuación de compromiso

Los expertos apuntan como un reto particular de la gerencia a cargo de diseñar estrategias para retener a los mejores talentos, el hecho de que en la actualidad, dentro de una misma organización conviven al menos cuatro generaciones, cada una con características, habilidades y necesidades distintas.

El director de Conestructuras describe que por lo general, 8 % de la plantilla de la empresa se compone por altos directivos, dueños y socios cuyo promedio de edad se ubica en 60 años. 21 % de la estructura la compone la alta gerencia, con un rango entre los 40 y 50 años. La gerencia media, supervisores y gerentes, componen 43 % de la estructura, y además de ser el grueso de la organización, presentan un rango de edades mucho más amplio, que va desde los 25 a los 40 años.

Frente a esta realidad del mundo corporativo, la tendencia en materia de gestión de talento está marcada por la flexibilidad. “El reto del equipo de RR. HH. –afirma la experta del IESA- es encontrar el equilibrio perfecto para cada empleado, que involucra tanto su paquete de remuneración anual, como los beneficios que realmente son relevantes para él”.

Por su parte, Briceño denomina este equilibrio como la ecuación de compromiso. Señala que en su experiencia, el mayor reclamo de los rangos altos y medios de las organizaciones está en la falta de lealtad de las nuevas generaciones, cuando según sus investigaciones, la falla se ubica en no haber encontrado lo que realmente compromete a los millennials.

“Se quiere evaluar la conducta de hoy a la luz de valores que no tienen resonancia en la nueva generación de empleados. La lealtad no puede seguir viéndose en términos de cuántos años pasa un empleado en la empresa, sino a la luz de los objetivos de la organización que su desempeño ayudó a conseguir”, afirma.

Briceño agrega que de la misma manera que la flexibilidad debe guiar el diseño de los procesos de retención y compensación, también debe fundamentar los planes de desarrollo de cada empleado, lo que implica identificar la forma en que cada persona aprende. No obstante, advierte que en el entorno de estrechez económica que caracteriza a muchas empresas, la tendencia está hacia la capacitación “con mis propios recursos”.

“Las organizaciones están procurando apoyar el crecimiento de sus líderes a través de la asignación de proyectos que los ayuden a adquirir nuevas habilidades”, afirma el representante de Conestructuras. No obstante, Torres apunta como la realidad de muchas empresas el descuido en la formación del capital humano o su postergación, lo que genera mucha frustración sobre todo en los empleados jóvenes.

70 % del tiempo se dedica a procesos administrativos    

Torres advierte que pese al rol medular que debe jugar el departamento de recursos humanos, es una realidad que afecta a las pequeñas y medianas empresas que la mayor proporción de esfuerzo –la experta estima que consume hasta 70 % del tiempo del personal- se dedique a temas administrativos, como la nómina, cálculo de beneficios de ley y los beneficios de salud, en detrimento del resto de los procesos estratégicos que deben formar parte de una eficiente gestión del talento humano.

El entorno económico adverso ha hecho que el enfoque de RR. HH. se perciba más en términos financieros, que en función de una estrategia organizacional para alcanzar los objetivos de la compañía.

“Dentro del nuevo marco regulatorio, los costos alrededor de la contratación de un recurso se han visto incrementados de manera importante, lo que hace que muchas empresas vean el proceso de reclutamiento como un acto administrativo, en donde el foco está puesto en determinar cuánto cuesta el paquete anual de ese recurso, en lugar de apreciarlo como una inversión para lograr las metas de la organización”, advierte Torres.

Supervisor, cómo puedo ayudarte

Aún dentro de un entorno económico limitado, o justamente por esa razón, la visión de la gerencia de Recursos Humanos debe fundamentarse en la interconexión, como estrategia que le permita apoyar a la organización a alcanzar los objetivos.

“Esta interconexión no es más que fortalecer la comunicación del equipo de gestión de talento con el resto de los gerentes y supervisores de la organización, que es al final, a quien RR. HH. le entrega los empleados seleccionados”, señala Torres.

Numerosos estudios apoyan que la relación más determinante para consolidar el compromiso del trabajador se da entre el empleado y su jefe directo, de allí que la atención que debe prestarle la gerencia de Recursos Humanos a ese nivel de la estructura reviste suma importancia.

“El supervisor debe pasar de ser la bisagra olvidada, al gran aliado de la gerencia de Recursos Humanos, la cual puede apoyarlo a fortalecer sus capacidades para convertirse en un buen líder y contribuir así a retener a los talentos que tanto cuesta conseguir”, comenta la experta del IESA, quien concluye que ese asumir ese enfoque, más que recursos económicos, necesita de una gran vocación de servicio.

Por Gitanjali Wolfermann

*Versión original publicada en la edición 302 de GERENTE

Related Posts

Add a Comment