Dentro del laberinto de cristal

Solo 5 % de las mayores empresas a nivel mundial están dirigidas por mujeres, según datos de la OIT. Expertos confirman que los estereotipos son el principal obstáculo en su ascenso laboral

Gitanjali Wolfermann @GitiW

La legislación de 171 países reconoce actualmente el derecho a la igualdad de remuneración entre géneros, sin embargo, la realidad es que en promedio las mujeres ganan 23 % menos que los hombres por el mismo trabajo, diferencia que se acrecienta si la mujer es madre. La Organización Internacional del Trabajo señaló que al ritmo actual, la paridad salarial no será alcanzada sino hasta 2086, es decir, que tomará a los menos 71 años cerrar esa brecha. 

La diferencia salarial no es la única barrera de las mujeres en el campo laboral. Desde 1997, la OIT ha empleado el término techo de cristal para referirse a todos los obstáculos, muchos de ellos implícitos, que enfrentan las mujeres para ascender profesionalmente. Ese muro invisible estaría colocado en un nivel específico de la organización, impidiéndoles el progreso hacia las posiciones de mayor jerarquía. 

La contención ha funcionado: la OIT señala que sólo 5 % de las principales empresas a nivel mundial están dirigidas por mujeres y únicamente 19 % forma parte de los consejos ejecutivos. En el campo de las ONG, solo 20 % están lideradas por una mujer. El porcentaje se eleva en la  participación de las mujeres en empresas pequeñas y medianas, 30 % de las cuales están bajo dirección femenina. 

La Unesco despeja una duda: no se cuestión de formación académica. Actualmente, tantas mujeres como hombres obtienen títulos de licenciatura en casi todos los campos del saber. 56 % de las mujeres obtiene además título de maestría. El organismo notó con preocupación que la creciente representación femenina en las universidades no se refleja aún en el mercado laboral, en términos de proporción salarial y en el acceso a puestos de toma de decisión.

Un laberinto de cuatro dimensiones

La profesora del Centro de Gerencia y Liderazgo del IESA, Patricia Monteferrante, afirma que más que seguir hablando de un techo de cristal, las barreras que enfrentan las mujeres en su ascenso en el campo laboral conforman una especie de laberinto. “No se trata ya de un techo específico, sino de una serie de obstáculos que se enmarcan dentro de cuatro áreas o dimensiones: legislación, cultura organizacional, expectativa familiar y percepción personal”. 

Obra: Yoko Ono to the light

El reporte del Banco Mundial Women, Business and the Law 2014, evaluó los cambios recientes en las restricciones legales que enfrentan las mujeres para promover su desarrollo empresarial. El estudio encontró que en 123 de 143 países, todavía se impone alguna clase de restricción basada en el género. Por ejemplo, en 29 países las mujeres casadas no tienen derechos compartidos sobre la propiedad del hogar, lo que las limita en su acceso a créditos para iniciar un negocio propio. 

Aunque las reformas legales para promover una mayor paridad entre los géneros se han dado lentamente, el informe sí reconoce avances significativos tales como que en 100 países se criminaliza el acoso sexual; en 101 se prohíbe la discriminación en el acceso al empleo por razones de género –penalizando alusiones a la maternidad durante el proceso de entrevistas-, y en 76 países se prohíbe la violencia doméstica. 

Tanto el Banco Mundial como la OIT advierten que tomará tiempo pasar de las leyes a la realidad. Notan con alarma que a raíz de la inestabilidad de las principales economías mundiales, se han incrementado sensiblemente los casos de discriminación laboral relacionados a la maternidad. Mencionan el aumento entre 30 y 50 por ciento de las denuncias en España, Grecia, Italia y los Estados Unidos, por despidos durante el período pre y posnatal. 

“Pensar en un gerente es pensar en un hombre”

La profesora del IESA señala que los grandes avances de las mujeres en el entorno organizacional se han dado a nivel de la gerencia media. “Las trabas para ascender son muy sutiles, pero la raíz parece estar clara: dentro del mundo empresarial, el rol del gerente está masculinizado”. Monteferrante cita a Schein (2001), quien afirmó que dentro del ámbito laboral todavía prevalece la noción de que pensar en un gerente, equivale a pensar en un hombre. 

Diversas investigaciones han demostrado que tanto hombres como mujeres asocian las características de los líderes a rasgos más propios del género masculino: carácter fuerte, agresividad, competitividad, autoridad y autonomía. De hecho, estudios demuestran que cuando una mujer ejerce un tipo de liderazgo fuerte o tradicional, es percibida como menos agradable socialmente, más fría y menos hábil; mientras que la evaluación de los hombres que exhiben las mismas características es positiva. 

En la investigación Pronóstico del liderazgo empresarial femenino en Latinoamérica entre 2013-2018, Viviana Palacios explica que esa percepción del liderazgo dentro de las organizaciones hace que características propiamente femeninas, como la orientación hacia la persona y la preocupación por los otros, no sean consideradas esperables para los puestos de liderazgo, fomentando sesgos en la selección, promoción y ocupación de puestos directivos por parte de mujeres. 

Palacios consultó a 120 mujeres directivas de empresas en siete países de América Latina, quienes aseguraron que trabajaban más que sus colegas hombres para obtener el mismo reconocimiento, ya que además de demostrar sus competencias profesionales, debían “endurecerse” para ser aceptadas como líderes. 

Monteferrante explica que la noción de que actuar como un hombre es la única manera para llegar a la cima de sus carreras corporativas, ha generado una pérdida de identidad porque choca con la naturaleza femenina, la cual parte de una forma de relacionamiento distinta a la masculina. 

“El liderazgo femenino tiende a colocar el énfasis en la persona, no es un líder personalista. Busca la empatía y promueve el enfoque cooperativo y colaborador, por lo que tiende a demostrar un perfil más democrático”, describe. 

En su prospección del entorno organizacional, Monteferrante ve indicios para ser optimistas. “Muchas de las características del liderazgo femenino encajan mejor dentro de las exigencias de las organizaciones actuales. La entrada de la generación millennial al mercado laboral ha significado un cambio importante en la cultura organizacional, caracterizada hoy por el trabajo en equipo, la flexibilidad, la comunicación y la búsqueda del equilibrio entre la vida profesional y la vida personal”. 

El double check

Sheryl Sandberg, Chief Operating Officer de Facebook y autora del libro Lean In, en el que investiga porqué hay tan pocas mujeres en la cima corporativa global, llegó a la conclusión de que los estereotipos son los que impiden que las mujeres desarrollen todo su potencial dentro de las organizaciones. 

“Pese a tener la preparación académica, las mujeres no están alcanzando las posiciones de liderazgo. En el mundo corporativo ha sido muy difícil hablar abiertamente de las diferencias de género, ya que los hombres lo toman como una victimización y las mujeres lo asumen como una debilidad”, señala Sandberg. 

Desde su experiencia –Sandberg formó parte de la directiva de Google y fue jefe de Personal del Departamento del Tesoro de Estados Unidos-, la ejecutiva hace cuatro recomendaciones a las mujeres que aspiran a desarrollar su liderazgo. La primera es fortalecer la confianza en sí mismas: “Nadie llega a la cima si cree que no se lo merece. A diferencia de los hombres, quienes le atribuyen su éxito a su propio esfuerzo, las mujeres tienden a subestimar su capacidad”, sentencia. 

Esa autoconfianza lleva a la siguiente recomendación: participar. “En una reunión de negocios las mujeres suelen hablar menos que sus pares hombres”, describe. En tercer lugar está procurar un mejor balance entre su vida familiar y laboral. “En promedio, las mujeres trabajan 3 veces más en la casa que sus parejas; es imposible llegar a la cima, sin sacrificar la maternidad, si no cuentan con el apoyo de la pareja”. 

La cuarta recomendación de Sandberg se refiere a la maternidad. “Un estudio de los cargos de CEO en los Estados Unidos reveló que mientras 2/3 de los hombres tiene hijos, solo un 1/3 de las mujeres es madre. Mientras para los hombres no ha habido conflicto entre carrera y familia, para las mujeres la cuestión ha sido carrera o familia. Como representante del 5 % de mujeres en la cima corporativa, y madre de 2 hijos, tengo que hablar de lo duro que es combinar ambas responsabilidades; pero si de verdad quieres llegar a la cima, no veas la maternidad como un obstáculo”. 

La profesora del IESA, experta en gestión de empresas familiares, conoce de cerca el fenómeno del double check. “Aunque Venezuela es una sociedad matricentrada, prevalecen estereotipos acerca del rol femenino y en consecuencia, las mujeres son doblemente evaluadas: por su desempeño profesional y por sus logros personales y familiares. Aún hay asombro cuando una mujer llega a la cima profesional y además tiene una familia. Todos se preguntan cómo lo logró; pero cuando se trata de un hombre, nadie se hace esa pregunta”.

El cambio de paradigma, afirma Monteferrante, es indetenible. Es de esperar que a medida que se produzcan cambios en las cuatro dimensiones, ese laberinto –que no es más que una construcción artificiosa diseñada para confundir a quien se adentre en él, de modo que no encuentre la salida-, se irá derrumbando. 

“Esta generación tendrá un aporte importante en la reducción de la brecha entre los roles de ambos géneros. En el ámbito laboral, la gestión del talento humano valora cada vez más el equilibrio y la diversidad. En el terreno personal, la expectativa es que la familia y el cuidado del hogar se entiendan como responsabilidades compartidas, ya no como atribuciones propias de la mujer”, concluye.

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